Ein Konzern, dessen Forschung über Jahrzehnte im Takt starrer Hierarchien schlug, versucht nun, die Zeit selbst zu verdichten. Bei Bayer haben Expertenteams Entscheidungen übernommen, wo früher Leitungsgremien und getrennte Abteilungen den Weg verlängerten, und ausgerechnet der Schlaganfall-Wirkstoff Asundexian zeigt, was dieser Wandel bedeuten kann: eine erste Zulassung in China und ein Vorsprung von etwa einem Jahr. Im Rennen gegen die Uhr des Patentschutzes, der nur einen Bruchteil der Laufzeit garantierte, ist das ein wertvoller Gewinn. Doch die Frage bleibt im Raum, warum so viel Zeit übe
Bayer Pharma: Neues Organisationsmodell beschleunigt Forschung und Markteinführung
Was früher sechs bis acht Monate dauerte, war nun in Wochen erledigt
Mark
Warum ist die Teambildung in wenigen Wochen eigentlich so ein wichtiges Detail?
Mimi
Weil sie greifbar macht, was sonst abstrakt bleibt. Aus sechs bis acht Monaten wurden Wochen. Noch vor Weihnachten stand die Truppe.
Mark
Und was steckt strukturell dahinter?
Mimi
Bayer hat Management-Ebenen gestrichen. Forschung, klinische Entwicklung, Marktzugang und Produktion sitzen in einem Team. 95 Prozent der Entscheidungen sollen bei den Experten fallen.
Luke
Moment: 95 Prozent ist ein Ziel, kein gemessenes Ergebnis. Ob Bayer es erreicht hat, steht im Text nicht.
Mimi
Stimmt. Belegt ist nur das Beispiel mit dem Team.
Luke
Und ein Beispiel ist noch kein Beweis, dass das Modell überall wirkt. Der Text nennt es einen wichtigen Faktor, nicht den einzigen.
Mark
Was ist mit dem Jahr Vorsprung bei Asundexian?
Mimi
Die FAZ nennt ihn als Vorteil gegenüber der Konkurrenz. Die erste Zulassung kam in China.
Luke
Wie sich der Vorsprung genau zusammensetzt und wie viel davon dem Organisationsmodell zuzurechnen ist, bleibt offen.
Mark
Und die Frage nach früher?
Mimi
Die bleibt unbeantwortet. Warum so viel Zeit verloren ging, erklärt der Text nicht.
O Pulso
- Die Pharmasparte von Bayer steht unter dem Druck eines knappen Patentfensters, in dem jeder verlorene Monat bares Geld kostet.
- Mit dem Modell „Dynamic Shared Ownership“ wurden Management-Ebenen gestrichen, was die gewohnte Ordnung im Konzern spürbar aufwirbelt.
- Forschung, klinische Entwicklung, Marktzugang und Produktion sind nun in gemeinsamen Teams gebündelt, und Entscheidungen sollen zu 95 Prozent bei Fachexperten fallen.
- Ein Team für die Kommerzialisierung, für das früher sechs bis acht Monate nötig gewesen wären, stand in wenigen Wochen, und der Vorsprung bei Asundexian von rund einem Jahr ist nun der Lackmustest.
Ein Konzern, dessen Forschung über Jahrzehnte im Takt starrer Hierarchien schlug, versucht nun, die Zeit selbst zu verdichten. Bei Bayer haben Expertenteams Entscheidungen übernommen, wo früher Leitungsgremien und getrennte Abteilungen den Weg verlängerten, und ausgerechnet der Schlaganfall-Wirkstoff Asundexian zeigt, was dieser Wandel bedeuten kann: eine erste Zulassung in China und ein Vorsprung von etwa einem Jahr. Im Rennen gegen die Uhr des Patentschutzes, der nur einen Bruchteil der Laufzeit garantierte, ist das ein wertvoller Gewinn. Doch die Frage bleibt im Raum, warum so viel Zeit überhaupt verloren ging.
Im Dezember, noch vor Weihnachten, war bei Bayer ein Team beisammen, das früher sechs bis acht Monate zum Aufbau gebraucht hätte. Ausgelöst hatten es die ersten ermutigenden Wirksamkeitsdaten zum Schlaganfall-Medikament Asundexian, die Ende November eingetroffen waren.
Der Hintergrund ist ein Wettlauf mit der Zeit. Patente schützen ein Medikament weltweit rund 20 Jahre, die garantierte Verkaufszeit ist aber deutlich kürzer, denn zwischen Anmeldung und Markteinführung liegen viele Jahre mit Studien, Zulassungsverfahren und Preisverhandlungen. Wer die Zeitfresser verkleinern kann, die im eigenen Einfluss liegen, hat daher einen starken Anreiz dazu.
Bayer setzt dafür seit einigen Jahren auf das Modell „Dynamic Shared Ownership“. Zahlreiche Management-Ebenen wurden gestrichen, Verantwortung wanderte in die Teams, und das Ziel lautet, dass 95 Prozent der Entscheidungen bei den Experten fallen, die dem Problem am nächsten sind. Die Aufgaben sind nicht mehr getrennt: Forschung, klinische Entwicklung, Marktzugang und Produktion sitzen an einem Tisch. Mehr Freiheit bedeutet auch mehr Verantwortung, aber eben auch Tempo.
Das Ergebnis zeigt sich bereits: Asundexian hat als Erstes eine Zulassung in China erhalten und liegt rund ein Jahr vor der Konkurrenz. Die Teambildung, die früher ein halbes Jahr oder mehr dauerte, war nun in wenigen Wochen erledigt. Gerade dieses Tempo lässt jedoch erahnen, wie viel Zeit früher verloren ging. Warum das so war und was die alten Strukturen gebremst hat, bleibt offen. Ob der Vorsprung im weiteren Zulassungs- und Marktprozess Bestand hat, wird sich erst zeigen.
Im Dezember, noch vor Weihnachten, stand bei Bayer ein Team, für dessen Aufbau früher sechs bis acht Monate nötig gewesen wären. Der Teamleiter hatte eine komplette Truppe aus Experten zusammen. Ausgelöst hatte das Ende November des vergangenen Jahres der Eingang erster ermutigender Daten zur Wirksamkeit des Schlaganfall-Medikaments Asundexian.
Die Geschichte dahinter ist eine über Zeit. In der Pharmaforschung ist sie knapp bemessen: Patente, die vor Nachahmung schützen, gelten weltweit rund 20 Jahre. Garantierte Einnahmen sichern sie aber nur für einen deutlich kürzeren Zeitraum. Zwischen Patentanmeldung und Markteinführung liegen meist viele Jahre, in denen umfangreiche Studien laufen und Zulassungsverfahren durchlaufen werden. Preisverhandlungen mit den Ländern, in denen ein Mittel auf den Markt kommen soll, können das zusätzlich in die Länge ziehen.
Unternehmen haben deshalb einen starken Anreiz, wenigstens jene Zeitfresser zu verkleinern, die sie selbst beeinflussen können. Für Asundexian hat sich das ausgezahlt: Das Mittel hat jetzt eine erste Zulassung in China erhalten. Der Vorsprung von rund einem Jahr gegenüber der Konkurrenz ist aus Sicht der FAZ viel wert.
Ein wichtiger Faktor dafür ist das Organisationsmodell, nach dem Bayer seit einigen Jahren arbeitet. Es heißt „Dynamic Shared Ownership“. Der Dax-Konzern hat damit zahlreiche Management-Ebenen gestrichen und deutlich mehr Verantwortung in die einzelnen Teams verlagert. Das Ziel: 95 Prozent der Entscheidungen sollen nicht in Leitungsgremien fallen, sondern bei den Experten, die am nächsten am Problem sind.
Auch der Zuschnitt der Teams hat sich verändert. Früher waren die Aufgaben getrennt, heute sind alle an der Entwicklung eines Produkts Beteiligten gebündelt. Forschung, klinische Entwicklung, Marktzugang und Produktion sitzen an einem Tisch. Mehr Freiheit bedeutet dabei auch mehr Verantwortung, bringt aber eben Geschwindigkeit.
Dass sich das messen lässt, zeigt das Beispiel der Teambildung. Für die Kommerzialisierung eines Medikaments muss ein Team erheblich wachsen. Was früher ein halbes Jahr oder mehr dauerte, war nun in wenigen Wochen erledigt.
Die FAZ sieht darin einen Erfolg, aber auch einen Anlass zur Verblüffung. Denn das Tempo zeigt im Rückblick, wie viel Zeit Bayer früher verloren hat. Offen bleibt, warum das so war und was genau in den alten Strukturen gebremst hat. Beobachten lässt sich nun, ob der Vorsprung bei Asundexian im weiteren Zulassungs- und Marktprozess Bestand hat.
Citações Notáveis
Das Tempo zeige, wie viel Zeit Bayer früher verplempert habe – ein Erfolg, aber auch verblüffend.— Frankfurter Allgemeine Zeitung (Analyse)
Quer a matéria completa?
Leia o original em Frankfurter Allgemeine Zeitung ↗
Education