Cox triplica beneficios tras integración mexicana y acelera su transformación global

Cox cerró el primer semestre de 2026 en una posición que la coloca entre los principales operadores globales de agua y energía. Los números cuentan la historia de una transformación radical: los ingresos se multiplicaron por 2.5 hasta alcanzar 1,431 millones de dólares, mientras que el beneficio operativo se triplicó a 282 millones. El catalizador de este salto fue la integración de los activos que la empresa adquirió a Iberdrola en México por 4,000 millones de dólares, una operación que redefinió el tamaño y la naturaleza del negocio.

La compañía no simplemente creció en escala. Lo que ocurrió fue una reconfiguración fundamental de cómo genera valor. Cox pasó de ser una empresa con negocios diversos a una plataforma centrada en activos de infraestructura de largo plazo: plantas de generación, contratos de suministro energético, sistemas de agua. En México, la presencia es ahora sustancial: 15 plantas operativas, una capacidad combinada de 3.9 gigavatios, una disponibilidad del 94.1 por ciento y tasas de renovación de contratos que superan el 99 por ciento. Estos números reflejan algo más que tamaño; revelan estabilidad. Los ingresos son predecibles. Los activos generan flujos de caja sostenidos. El modelo es resiliente frente a los ciclos económicos.

Enrique Riquelme, presidente ejecutivo de Cox, describió la transformación como el inicio de una "nueva era". La frase captura lo que está en juego: la empresa ya no es la que era. Tiene una base de activos más sólida, una mayor recurrencia de ingresos, una capacidad de generación de caja significativamente reforzada. México no fue simplemente una adquisición; fue el punto de inflexión que permitió a Cox reorientar su estrategia hacia un modelo más estable y predecible, exactamente lo que los mercados de capital buscan en operadores de infraestructura crítica.

La estrategia se apoya en Asset Co, la división que agrupa los activos de infraestructura del grupo y que se ha convertido en el principal motor de crecimiento. Esta unidad concentra la lógica de la transformación: activos concesionales, contratos de largo plazo, ingresos recurrentes. La incorporación mexicana amplió significativamente esta base, reforzando la capacidad de la compañía para generar caja de manera predecible.

Para financiar esta expansión y consolidar la operación, Cox reestructuró su financiamiento. Pasó de un modelo de puente a un esquema de largo plazo vinculado directamente a su cartera de activos, mitigando riesgos y fortaleciendo su capacidad para desplegar planes de expansión futuros. Entre los logros más relevantes estuvo la colocación de bonos por 2,000 millones de dólares, una operación que refleja la confianza de los mercados en la nueva estructura de la empresa.

La transformación no se detiene en México. Cox está acelerando su presencia en Centroamérica con proyectos que ilustran su propuesta de valor: combinar generación renovable con gestión de infraestructuras para ofrecer soluciones de largo plazo. En Panamá, la empresa obtuvo un contrato de 20 años para suministrar energía eólica a través de su proyecto Santa Cruz Wind, con una capacidad instalada de 68.4 megavatios y una producción anual de aproximadamente 260 gigavatios-hora. Durante dos décadas, el proyecto suministrará más de 5.2 teravatios-hora de energía renovable, contribuyendo a la transición verde del país.

En Guatemala, Cox se adjudicó un proyecto de generación y almacenamiento energético mediante baterías en una licitación pública de largo plazo, con ingresos contratados de 126.4 millones de dólares en los primeros 15 años. Estos proyectos no son iniciativas aisladas; son expresiones de una estrategia coherente: la empresa busca posicionarse como el operador preferido en mercados con alta demanda de soluciones de agua y energía, combinando activos de largo plazo con capacidades industriales propias para diseñar, construir y operar en territorios con posibilidades significativas de desarrollo.

Lo que Cox está construyendo es una compañía diferente a la que era hace dos años. Es más grande, más estable, más predecible. Los mercados de capital recompensan este tipo de transformación. La pregunta ahora es si la empresa puede mantener el ritmo de expansión mientras consolida la integración mexicana y ejecuta su estrategia centroamericana.