Tomás Pascual: “Estamos abiertos a alianzas estratégicas manteniendo nuestra unidad empresarial”

Hace veinte años, cuando Tomás Pascual (Santander, 64 años) tomó las riendas de la compañía fundada por su padre, Leche Pascual vendía tres referencias de leche. Hoy, para ese mismo producto, tiene más de veinte. Ese dato resume buena parte del cambio que el presidente del grupo describe en una entrevista con Cinco Días, en un año en el que cumple dos décadas al frente de la empresa.

El grupo ya no es solo lácteo. Se ha reorganizado en cinco grandes sectores estratégicos: lácteos, café, hidratación, distribución e internacional. La razón de fondo es que cada vez se bebe menos leche y que la que se compra es, en su mayoría, de marca de distribuidor. Los lácteos suponen ya menos del 50% del negocio. Bezoya, la otra gran marca, pesa bastante más que antes: lo que más vende ahora la compañía es agua, aunque su facturación sea todavía reducida.

Pascual sostiene que la filosofía de la casa sigue siendo la que dejó su padre, pero que el mercado es otro. Antes mandaba la industria y el consumidor era más fácil de interpretar; hoy exige personalización y hay que anticiparse y responder muy rápido. Sobre el poder de la distribución, lo atribuye a que ha estado más cerca del cliente y le ha respondido con rapidez. Reconoce que uno de los grandes errores de los fabricantes, y de Pascual en particular, fue no estar tan cerca. Su remedio pasa por directores con responsabilidad sobre toda la cadena, capaces de decidir y de equivocarse antes. Sobre las estrategias de las cadenas con sus marcas propias, dice que son legítimas porque les funcionan, y que las empresas han errado al ir contracorriente. Prefiere hacer a quejarse.

No da por perdida la batalla de la leche clásica, pero cambia las armas. Sabe que no puede igualar el volumen de la marca de distribución, así que aspira a liderar nichos alrededor de ella, con innovación: salud, proteína y placer, con los lateados. No piensa competir por precio ni vender volumen sin ganar dinero. Sobre Mercadona, afirma que solo tendrá sus productos si los vende, porque la rotación es clave para la cadena. Ya está con Bezoya y los zumos, donde el consumidor percibe diferencia; en la leche, esa diferencia, que está en el campo, los ganaderos, el proceso y los envases, la valoran todavía pocos. Pide, al menos, que se les deje testar los productos nuevos.

La respuesta de Pascual a la presión de la distribución ha sido apostar por la hostelería por dos vías: el café, donde tiene más posición, y la distribución capilar mayorista. También fabrica para terceros, incluidas marcas de Dia o Lidl, aunque aclara que nunca montará fábricas con ese fin: solo llena los huecos de capacidad. En yogures la planta está llena por el negocio internacional; en bebidas vegetales queda algo para terceros; y en lácteos es donde más producción ha incorporado para clientes.

El grupo se ha dividido en cinco empresas autónomas, una por prioridad estratégica. Pascual se declara abierto a alianzas: intercambios de participaciones minoritarias, acuerdos como el de Idilia Foods en batidos, o socios al 50% en el exterior. Lo que quiere preservar es la unidad empresarial y la codecisión. Dice que no hacen falta grandes fusiones, sino grandes alianzas con intereses compartidos. En el negocio internacional, que costó arrancar, llevan ocho años con presencia comercial y, en algunos países, socios industriales; busca mercados que se parezcan a la España de los sesenta y setenta.

En adquisiciones, la línea sigue en el café. En distribución hostelera ve tres caminos: incorporar marcas relevantes de terceros, comprar una distribuidora local que funcione bien o aliarse con un operador local más potente. Para crecer, dice, no basta con captar clientes: en algunas zonas hay que entrar con alianzas o compras.

El plan estratégico fija el objetivo de facturar 1.000 millones; en 2025 fueron 929. Pascual lo llama una cifra redonda y admite que pesa en la imagen de relevancia de una empresa. Según el consejero delegado, César Vargas, la suma de los planes de todos los negocios llega a esa cifra, pero las circunstancias impiden que todos se cumplan. Para el presidente, lo esencial es generar valor para invertir.

El contexto geopolítico también cuenta. Ormuz encarece la energía desde junio, y la alimentación suele ser de los últimos sectores en trasladar costes. Lo que más pesa es la incertidumbre al negociar contratos, además del transporte y las materias primas. Ante ello, las empresas de gran consumo suben precios y estrechan márgenes a la vez. Habrá que ver si las alianzas y la hostelería acercan a Pascual a los 1.000 millones.