Quiet ambition: herdeiros recusam a gestão e famílias precisam discutir a sucessão antes da crise

Durante anos, a pergunta que o autor deste artigo mais ouvia de empresários era onde investir. Agora aparece outra, mais incômoda do que qualquer tese de alocação: e se ninguém na família quiser assumir a gestão do patrimônio e dos negócios? O texto, publicado pelo NeoFeed na seção de colaboradores, parte dessa conversa para tratar de um dilema que atravessa as grandes fortunas brasileiras.

A geração que construiu patrimônio no país nos anos 1990 e 2000 trabalhou com um pressuposto: os filhos, um dia, assumiriam. Muitos herdeiros, porém, têm outros projetos, outras carreiras e outra noção de propósito. O comportamento é associado ao que o mundo corporativo batizou de quiet ambition. Recusar a cadeira de gestor, argumenta o autor, pode ser uma decisão madura e até uma forma de proteger o patrimônio de uma sucessão forçada. A pergunta deixa de ser apenas para quem passar o bastão e passa a ser quem quer e está preparado para recebê-lo, e se existe um plano concreto para a transição mesmo quando há um sucessor.

Os números mostram o risco. Segundo a PwC Global Family Business Survey, cerca de 30% das empresas familiares brasileiras chegam à segunda geração e menos de 10% alcançam a terceira. Em geral, diz o texto, o patrimônio não se desfaz por mau desempenho dos investimentos, mas por conflitos, falta de regras e transições mal conduzidas.

O desafio tende a ganhar escala. De acordo com o UBS Global Wealth Report 2025, o Brasil é o terceiro país em volume de riqueza a ser transferida nas próximas duas décadas, atrás apenas de Estados Unidos e China. Para muitas famílias, a primeira grande sucessão patrimonial ainda está por vir.

Três fatores tornam a conversa urgente: o geracional, já descrito; o demográfico, pois os fundadores chegam agora aos 70 ou 80 anos; e o tributário. A Emenda Constitucional 132, de 2023, tornou obrigatória a cobrança progressiva do ITCMD, o imposto sobre heranças e doações. Em janeiro de 2026, a Lei Complementar 227 detalhou regras para avaliação de bens, participações societárias, ativos no exterior, trusts e doações sucessivas. Como parte das mudanças depende de leis estaduais e deve respeitar o princípio da anterioridade, os efeitos devem ficar mais claros a partir de 2027. Alguns estados já aprovaram novas tabelas; outros ainda adotam alíquota única.

Por isso, o autor vê 2026 como uma janela para organizar a sucessão antes que os critérios se consolidem nos estados, sem a pretensão de correr contra o Fisco, mas para decidir com clareza. Ele alerta que a economia tributária deve ser consequência do planejamento, não seu único motivo. Quando é, as famílias tendem a antecipar decisões estruturais, como doar cotas ou criar uma holding, sem definir quem administrará os bens nem se há acordo entre os parentes.

O caminho proposto começa por um diagnóstico: quais herdeiros têm interesse na gestão, quais têm competência e quais simplesmente não querem o cargo, uma escolha legítima que deveria ser dita em voz alta. Isso separa duas decisões frequentemente confundidas, a de quem administra e a de quem é dono. Um herdeiro pode ficar fora do dia a dia e manter participação e voz em um conselho. Em seguida, a família enfrenta uma escolha sem resposta certa: profissionalizar a gestão com executivos de mercado, mantendo-se no conselho e na propriedade, ou preparar a empresa para a venda. Nesse processo, a interlocução do Multi Family Office com a matriarca ou o patriarca é, segundo o texto, fundamental. Adiar a decisão costuma ser pior do que qualquer alternativa, pois a indefinição abre espaço para conflitos quando o fundador não está mais lá para arbitrar.

O autor também critica os casos em que herdeiros são chamados apenas para assinar decisões, sem terem participado da conversa. Pela experiência dele, sucessões que dão errado quase sempre compartilham essa ausência: não falta dinheiro, falta vínculo, que deveria nascer com acesso à informação, reuniões e alguma responsabilidade ainda em vida do fundador. Um protocolo familiar simples, com critérios de entrada na gestão, formas de remuneração e mecanismos de resolução de conflitos, deve ser definido enquanto a família ainda age com racionalidade, e revisto periodicamente conforme mudem a lei, a família e os interesses dos herdeiros.