Psicóloga laboral: rutinas no bastan si hay angustia diaria ante el trabajo

Hay un momento cada mañana cuando alguien se despierta y siente que el día ya pesa. No es pereza. Es algo más profundo: la anticipación de volver a un lugar donde no quiere estar. Lucía Prado, psicóloga especializada en salud mental laboral y neurociencias aplicadas, ha pasado años observando qué sucede en esas mentes cuando el trabajo deja de ser un lugar de propósito y se convierte en un trámite.

Los números cuentan una historia clara. En 2025, apenas el 20 por ciento de los empleados en todo el mundo reportaban sentirse realmente comprometidos con sus trabajos. Al mismo tiempo, los niveles de estrés, aburrimiento e incluso ira han aumentado respecto a los años previos a la pandemia. Millones de personas salen de casa cada día en piloto automático, contando los días hasta las vacaciones de Navidad, sin recordar ya las del verano.

Cuando esa desmotivación se instala, el cerebro cambia. Prado explica que anticipar cada jornada como algo difícil o desagradable activa la respuesta al estrés incluso antes de llegar al trabajo. Solo pensar en una reunión, en la montaña de tareas o en un conflicto pendiente puede generar tensión física. Cuando ese estrés es intenso o persistente, afecta la corteza prefrontal, la región cerebral responsable de la planificación y la regulación emocional. El resultado es una persona más reactiva, con menos capacidad para detenerse y pensar antes de actuar.

Pero la desmotivación no siempre es estrés. A veces es aburrimiento puro, falta de reconocimiento, o la sensación de que el trabajo ha perdido sentido. Y eso importa porque el tratamiento es diferente. Lo que sí es universal es el impacto en el desempeño cotidiano. Cuando alguien está desmotivado, le cuesta más empezar una tarea y mantener el interés. Si además hay agotamiento, pierde el hilo de lo que lee, necesita releer correos, tiene dificultades para procesar múltiples instrucciones simultáneamente. El estrés daña la memoria de trabajo y la flexibilidad cognitiva. La creatividad sufre porque requiere espacio para explorar, y cuando alguien está pendiente de terminar rápido o teme la reacción ante un error, deja de probar alternativas. Incluso tomar decisiones se vuelve más difícil: cuesta considerar distintas opciones y adaptar la respuesta cuando las circunstancias cambian.

Las personas que sí se sienten satisfechas en el trabajo comparten características específicas. Pueden aportar algo, encuentran sentido en lo que hacen, y tienen gente con la que hablar honestamente. Tienen cierto margen para decidir cómo hacer sus tareas y oportunidades para aprender. La investigación respalda la importancia de tres pilares: autonomía, sensación de competencia, y vínculos genuinos. No significa estar feliz todos los días. La satisfacción también vive en cosas simples: poder preguntar sin vergüenza, saber qué se espera de uno, sentir que el esfuerzo es visto.

Los jefes tienen un poder enorme para destruir esa motivación, incluso en empleados que comenzaron muy comprometidos. Pedir iniciativa y después cuestionar cada decisión. Cambiar prioridades sin explicar por qué. Dar por sentado el esfuerzo y hablar solo cuando algo sale mal. Ignorar advertencias o buscar culpables cuando hay errores. Cuando esto sucede, una persona que antes proponía ideas comienza a pensar: ¿para qué voy a decir algo? Ese silencio es una señal de alerta: la persona ya no se siente segura participando. La supervisión autoritaria y la falta de apoyo están reconocidas como riesgos directos para la salud mental laboral. La incoherencia también desgasta: hablar de bienestar mientras se premia a quien responde fuera de horario.

Las rutinas matutinas pueden ayudar. Detenerse unos minutos antes de abrir el correo y preguntarse: ¿Cómo estoy hoy? ¿Qué necesita mi atención? ¿Qué puedo resolver y qué necesito hablar con alguien? Elegir una prioridad posible ayuda a ordenar un día donde todo parece urgente. Pero aquí está el punto crítico que Prado subraya: si cada mañana hay angustia ante el trabajo, las rutinas no bastan. Hay que mirar qué está generando ese malestar y qué apoyo o cambios reales se necesitan.

Para los líderes, el camino es claro aunque exigente. Una remuneración justa sigue siendo importante. Después, hay mucho en la gestión cotidiana: aclarar prioridades, distribuir cargas viables, explicar las decisiones, dar autonomía con apoyo. Si alguien dice que no llega, revisar juntos tareas, plazos y recursos. Crear seguridad psicológica es fundamental: que las personas puedan preguntar, discrepar o reconocer un error sin ser humilladas. Una pregunta que Prado sugiere para cualquier líder es simple pero poderosa: ¿Qué hago yo que facilita tu trabajo y qué hago que lo dificulta?