Cake went from celebration to everyday consumption
Uma empresa familiar nascida de uma receita caseira em Ribeirão Preto acaba de encontrar um novo dono britânico — e com ele, a promessa de escala nacional. A AB Mauri, braço brasileiro da Associated British Foods, adquiriu a Casa de Bolos por cerca de R$200 milhões, marcando a primeira incursão do grupo no varejo de franquias. O que motivou o movimento não foi apenas o tamanho da rede, mas uma percepção cultural profunda: no Brasil, bolo não é celebração ocasional — é rotina diária, e isso muda tudo sobre o potencial do negócio.
- Uma negociação de dois anos precisou superar uma resistência central: convencer uma empresa industrial de que entrar no varejo de franquias fazia sentido estratégico.
- O ponto de virada foi cultural — o consumo cotidiano de bolo no Brasil, presente no café da manhã, no almoço e nas reuniões de escritório, revelou uma demanda que poucos mercados globais oferecem.
- A Casa de Bolos opera mais de 600 lojas, mas consegue abastecer diretamente apenas 35% a 40% delas — uma fragilidade logística que a infraestrutura nacional da ABF pode resolver rapidamente.
- A expansão planejada de 100 novas lojas em 2026 pode ser significativamente acelerada com o suporte financeiro e distributivo do novo controlador.
- Para preservar a identidade da marca, a ABF garantiu que a família Ramos permanecerá na gestão e que a produção artesanal não será industrializada — o que foi comprado foi uma percepção de cuidado, não uma fábrica.
Sônia Ramos acaba de vender seu maior bolo. A Casa de Bolos, rede de franquias que ela e os filhos construíram a partir de uma cozinha em Ribeirão Preto, foi adquirida pela AB Mauri, braço brasileiro da Associated British Foods — um grupo britânico com receita anual de cerca de £20 bilhões e dono de marcas como Fleischmann, Twinings e Ovomaltine. O valor da transação foi de aproximadamente R$200 milhões, para uma empresa com mais de 600 lojas em 250 cidades do Brasil e de Portugal e receita anual em torno de R$700 milhões.
A história começou em 2010, quando os três filhos de Sônia — Fabrício, Daniel e Rafael — passaram a vender os bolos da mãe como renda extra. Em menos de um ano, o modelo virou franquia. O que era uma operação doméstica tornou-se uma rede nacional.
Para a ABF, o negócio representa uma virada histórica: a empresa sempre atuou no B2B, vendendo ingredientes e produtos para fabricantes e varejistas. A Casa de Bolos é sua primeira entrada direta no varejo de franquias. A negociação, que durou dois anos, exigiu um argumento cultural decisivo: no Brasil, bolo é consumo diário — no café da manhã, após o almoço, em reuniões de trabalho. Essa frequência de consumo, incomum em outros mercados, foi o que convenceu a matriz britânica a se engajar pessoalmente nas tratativas.
A aquisição também resolve um problema operacional concreto. A rede só consegue abastecer diretamente entre 35% e 40% de suas franquias; o restante depende de fornecedores regionais. A infraestrutura de distribuição nacional da ABF pode mudar esse quadro, trazendo eficiência e consistência que a Casa de Bolos levaria anos para construir sozinha.
Há, porém, um limite deliberado: a ABF não pretende industrializar a produção. A qualidade artesanal é a identidade central da marca e será preservada. A família Ramos continuará na gestão executiva — uma escolha que sinaliza que o que foi comprado não é uma fábrica, mas uma marca construída sobre a percepção genuína de cuidado.
Sônia Ramos just sold her biggest cake.
Casa de Bolos, the homemade cake franchise she and her family built in Ribeirão Preto, has been acquired by AB Mauri, the Brazilian arm of Associated British Foods, a multinational that pulls in roughly £20 billion annually. The price tag: approximately R$200 million for a company operating more than 600 locations across 250 cities in Brazil and Portugal, with annual revenue around R$700 million.
The story began in 2010, when Sônia's three sons—Fabrício, Daniel, and Rafael—started selling their mother's cakes as a side income. Within a year, they had formalized the model into a franchise system. What started as a family kitchen operation became a national network.
For ABF, owner of brands like Fleischmann yeast, Mauri, Twinings tea, and Ovomaltine, this deal marks a significant pivot. The company has historically operated in business-to-business channels, selling ingredients and products to other manufacturers and retailers. Casa de Bolos represents their first direct entry into franchise retail—a chance to touch the consumer directly. The English parent company was involved in negotiations personally, a signal of how seriously they took the opportunity.
The two-year negotiation process revealed a fundamental tension: convincing an industrial company that buying a retail network made strategic sense. What tipped the scales was a distinctly Brazilian insight. In many markets, cake is celebratory—something you buy for birthdays and special occasions. In Brazil, it has become everyday consumption. Cake appears at breakfast, after lunch, in office meetings. That daily demand, sources close to the deal explained, convinced ABF that Casa de Bolos could become one of Brazil's largest franchise operators.
The acquisition also solves a real operational problem. Despite its scale, Casa de Bolos has only been able to supply 35 to 40 percent of its franchises directly. The rest source their inventory regionally, from local suppliers. ABF's national distribution infrastructure can change that equation entirely, providing consistent supply chains and operational efficiencies that would have taken Casa de Bolos years to build independently. The company had planned to open 100 new locations this year; with ABF's backing, that number could expand significantly.
Yet there is a deliberate constraint built into the deal. The sources emphasized that ABF has no intention of industrializing production. The homemade quality is Casa de Bolos' core identity, and it will remain so. The Ramos family will continue running the business as executives, a structural choice that signals ABF understands what it actually bought: not a manufacturing operation, but a brand built on the perception and reality of care. The financial advisor BM Partners represented Casa de Bolos in the transaction. ABF negotiated without external counsel, another indicator of how directly the multinational engaged with the deal.
Notable Quotes
The ABF sees potential for Casa de Bolos to become one of Brazil's largest franchise operators, driven by the unique daily consumption culture around cake in the country.— Source close to the transaction
The idea is not to industrialize production. The main differentiator of Casa de Bolos is homemade cake and that will remain. The family will continue leading the business as executives.— Source close to the transaction
The Hearth Conversation Another angle on the story
Why would a £20 billion industrial company want to own a cake franchise network? That seems like a completely different business.
It is, which is exactly why it took two years to convince them. But ABF realized that in Brazil, cake isn't a luxury item—it's something people eat every day, at breakfast, after lunch, in meetings. That's a consumption pattern most markets don't have. They saw a way to reach millions of consumers they'd never touched before.
So they're betting on the Brazilian appetite for cake specifically?
Partly that, but also on what Casa de Bolos has already built—600 stores, a brand people trust, a franchise model that works. ABF brings the supply chain muscle Casa de Bolos never had on its own. Right now, the franchise can only supply about 40 percent of its own stores. That's a huge constraint.
If ABF is so much bigger and more efficient, won't they just turn it into a factory operation? Mass-produce everything?
That's the risk, but they've explicitly said no. The whole point is the homemade quality. If they industrialize it, they destroy what they bought. The Ramos family is staying in charge to make sure that doesn't happen.
So this is really about ABF learning how to sell directly to consumers instead of just to other businesses?
Exactly. They've been B2B their entire existence. This is their first real retail play. It's a bet that they can scale something that feels personal and local without killing what makes it work.