La IA golpea a Konecta: 11.000 despidos y deuda de 1.000M al 57% de su valor

A finales de junio, el mercado de valores despertó a una realidad que llevaba meses gestándose en silencio: la inteligencia artificial estaba vaciando de sentido el negocio de los centros de llamadas. En cuestión de horas, Concentrix se desplomó un 24%, Teleperformance cedió un 16% y tocó mínimos de más de una década. Accenture, la gigante consultora, perdió casi un 18% en una sola sesión en Nueva York. El sector entero temblaba ante la amenaza de que máquinas entrenadas pudieran hacer lo que miles de personas hacían cada día: atender llamadas, resolver problemas, gestionar clientes.

Pero Konecta, el mayor centro de llamadas de España, ya no estaba esperando. La multinacional controlada por el fondo británico ICG había comenzado a ejecutar una transformación brutal: 11.000 despidos ya consumados, con otros 10.000 más en el horizonte. La mayoría de esos recortes se concentraron en Latinoamérica, pero España, que representa alrededor del 30% del negocio, también sintió el golpe. En junio, trabajadores del centro de Güeñes, en Vizcaya, se concentraron ante la Torre Iberdrola, la empresa a la que prestaban servicio. Otros expedientes de despido llegaron a Elche y La Carolina. La compañía seguía facturando —1.991 millones en 2024, un 5,6% más que el año anterior— pero el empleo se desmoronaba.

La deuda de Konecta contaba una historia diferente. Casi 1.000 millones en pasivos que habían llegado a cotizar cerca de la par a finales de 2022 se habían desplomado un 44% desde entonces. En lo que iba de 2026, el descenso había sido implacable: desde 66 puntos en enero hasta 57 en junio. Los mercados estaban poniendo precio a la angustia. La compañía había acumulado 56 millones en costes extraordinarios durante 2025 para financiar los despidos y la adaptación tecnológica, el doble que el año anterior. Esos gastos hundieron el margen de ebitda ajustado al 11,4%, aunque sin ellos habría alcanzado el 14,2%. El flujo de caja libre operativo fue negativo en 7 millones de euros, y la cobertura de intereses se quedó en 1,7 veces, por debajo del umbral de 2 veces que la compañía había mantenido desde su constitución en 2022.

La historia de cómo Konecta llegó a este punto comenzaba en 2019, cuando ICG compró la compañía a Banco Santander, al fondo PAI Partners y a su fundador, José María Pacheco, quien conservaba una participación minoritaria. Para financiar esa operación, ICG se endeudó en 380 millones con JP Morgan, BNP Paribas, Deutsche Bank y Crédit Agricole. Tres años después, en 2022, la fusión con la italiana Comdata exigió cerca de 1.000 millones adicionales. De ahí procedía la deuda que ahora se descontaba en el mercado. Esa deuda ya no estaba en manos de los bancos que la habían concedido. Fondos gestores de CLO —vehículos que compraban deuda apalancada y la reempaquetaban para venderla a inversores— eran ahora los principales acreedores. Invesco encabezaba la lista con un 6,2%, seguido de Jubilee con un 6,1% y Sound Point con un 5,5%.

El 3 de marzo, S&P Global Ratings había rebajado la perspectiva de Konecta de estable a negativa, manteniendo la calificación en B, en grado especulativo. La agencia justificó la decisión por la débil generación de caja. Pero también dejó una puerta abierta: esperaba una mejora en 2026. Calculaba que los ingresos crecerían un 3%, que el margen de ebitda ajustado subiría hasta el 13,3% y que el flujo de caja libre volvería a terreno positivo, hasta 31 millones, a medida que los recortes de costes y la inversión en inteligencia artificial rindieran sus frutos. La compañía había invertido 84,5 millones en tecnología, lanzando un piloto automático capaz de gestionar cientos de miles de llamadas y sistemas de IA autónoma. Había cerrado centros poco eficientes, abierto uno nuevo en Egipto y ampliado otro en la India.

El plan estratégico de Konecta, bautizado Katalyst 2028, apuntaba a facturar 2.500 millones para ese año, apoyándose en servicios de IA con Google Cloud y Uniphore como socios tecnológicos. ICG y Pacheco confiaban en que esa apuesta elevaría los márgenes y permitiría reducir de forma gradual la plantilla. Pero el calendario apretaba. Los 945 millones de deuda vencían en octubre de 2029, y la línea de crédito revolving de 200 millones lo hacía en abril de ese mismo año. Cuanto más se acercara ese muro sin una mejora clara de la caja, mayor sería el riesgo de refinanciación. S&P advertía de que rebajaría la nota si el apalancamiento superaba las 7 veces o si la caja seguía sin recuperarse. La transformación de Konecta no era una apuesta a largo plazo. Era una carrera contra el reloj.