Empresas contratam às escuras porque desconhecem competências internas

Quando uma empresa precisa de um perfil específico, a primeira reação é procurar no mercado. Publica-se um anúncio, recrutadores começam a vasculhar o mercado, semanas passam, e a vaga continua aberta. Ninguém pensa em perguntar se aquela competência já existe dentro das portas da organização — porque, na verdade, ninguém sabe.

Este é o ponto cego mais custoso da gestão moderna. Gestores de topo descrevem o cenário com uma consistência quase perturbadora: há funções críticas por preencher, processos de recrutamento que se arrastam, perfis que parecem impossíveis de encontrar. Quando se questiona se essas mesmas competências já vivem em algum lugar da empresa, a resposta é invariavelmente a mesma — não sabemos. Não é uma falha de atenção. É uma falha de sistema.

Durante décadas, as organizações geriam pessoas através de cargos e organigramas. Fazia sentido quando o trabalho era estável, quando uma descrição de função era um retrato fiel daquilo que alguém sabia fazer. Mas esse mundo desapareceu. O World Economic Forum estima que 39% das competências exigidas hoje ficarão obsoletas ou transformadas até 2030. Dois terços dos empregadores apontam as lacunas de competências como o principal obstáculo à transformação dos seus negócios. Ao mesmo tempo, responsáveis de recursos humanos antecipam que uma em cada quatro pessoas na organização sente ou prevê que as suas competências envelhecerão nos próximos três anos. O organograma deixou de ser um mapa do que as pessoas sabem fazer. Tornou-se apenas um diagrama de onde estão sentadas.

A solução não passa por abolir as funções, mas por deixar de as tratar como a unidade fundamental de gestão. Essa unidade passa a ser a competência — granular, observável, transferível. Exige algo que a maioria das organizações ainda não possui: um inventário de competências vivo. Não um documento estático guardado numa pasta de recursos humanos, mas uma infraestrutura de decisão que identifica quais são as competências, em que nível de domínio existem, onde se encontram e a que velocidade se desvalorizam. Sem esse mapa, qualquer plano de formação é adivinhação. Qualquer decisão de contratação é feita no escuro.

A inteligência artificial muda esta equação de forma radical. O que antes exigia meses de entrevistas e matrizes em folhas de cálculo pode agora ser inferido a partir de dados que já existem — projetos completados, percursos profissionais, avaliações, formação realizada. Permite mapear competências à escala, detetar lacunas e antecipar necessidades futuras. A IA não substitui o julgamento dos gestores. Elimina apenas a desculpa de que mapear competências é demasiado moroso.

As implicações são diretas e significativas. Segundo o World Economic Forum, em cada cem trabalhadores, 59 precisarão de formação até 2030 e 19 poderão ser requalificados e realocados para outras funções dentro da mesma empresa. É talento que já conhece o negócio, a cultura, os clientes. Em Portugal, essa mudança já começou. Setenta por cento dos diretores de recursos humanos privilegiam agora a requalificação interna em detrimento do recrutamento externo, e metade destes responsáveis promove ativamente a mobilidade dentro da organização. Noventa e cinco por cento consideram o desenvolvimento de competências uma prioridade estratégica. Mas apenas 65% gerem carreiras, mobilidade e projetos com base nelas. É nessa distância — entre aquilo em que se acredita e aquilo que se faz — que se joga a próxima década.

Pesquisadores como Josh Bersin documentam que organizações orientadas por competências superam consistentemente aquelas que continuam a gerir-se por cargos. A razão é simples: quem conhece as suas competências realoca talento com precisão, antecipa riscos de sucessão e alinha pessoas com a estratégia à velocidade a que ela muda. A pergunta que fica para os decisores não é onde encontrar as competências que faltam. É outra, mais incómoda: e se já as tivermos, mas ninguém souber?