BBVA necesita 13.000 millones para financiar un crecimiento crediticio del 17,7%

A principios de año, BBVA hizo sus cálculos. El banco necesitaría entre 6.000 y 8.000 millones de euros para financiar sus operaciones durante 2026. Tres meses después, esa proyección se había vuelto obsoleta. La entidad comunicó a los analistas que sus necesidades reales oscilaban ahora entre 11.000 y 13.000 millones: un aumento del 72% en el punto medio de la horquilla. No era un ajuste menor. Era un replanteamiento fundamental de cómo el banco iba a funcionar durante el resto del año.

La razón era simple y potente: BBVA estaba prestando mucho más dinero de lo que había previsto. En el primer semestre, la cartera de créditos creció un 17,7% en euros constantes. España aportó un incremento del 7,4%, mientras que México aceleró al 10%. Ese crecimiento crediticio, lejos de ser un problema, era exactamente lo que el banco buscaba. Pero traía consigo una consecuencia ineludible: necesitaba más dinero para respaldar esos préstamos y, simultáneamente, más instrumentos de deuda que contaran hacia los colchones anticrisis que los reguladores exigían. Estos requerimientos, conocidos como MREL, se calculan sobre los activos ponderados por riesgo, así que cualquier expansión crediticia no prevista obligaba a atesorar más deuda computable.

El resultado fue un nivel de emisión de deuda sin precedentes recientes en la historia de BBVA. El récord anterior databa de 2024, cuando el banco había colocado 8.842 millones de euros. Este año, si la actividad crediticia mantenía en el segundo semestre el mismo ritmo que en el primero, la entidad se acercaría a los 13.000 millones. Eso representaría un volumen 162% superior al de 2025. Para cuando se conocieron estos números, BBVA ya había colocado 11.674 millones de euros en el mercado de deuda, aprovechando las buenas condiciones de la renta fija. Le quedaban poco más de 1.300 millones para alcanzar el techo de 13.000, y aún disponía de más de tres meses.

Lo notable no era solo la magnitud del esfuerzo, sino su diversificación. BBVA estaba elevando el crédito en todos los mercados donde operaba, y en muchos de ellos la moneda de referencia era el dólar estadounidense. Las emisiones lo reflejaban con claridad: el banco había colocado más dinero en dólares que en euros durante lo que iba de año, con 6.174 millones frente a 5.500 millones. Era también un hito histórico, y apenas el comienzo de una estrategia más amplia. Según fuentes financieras, BBVA tenía como objetivo convertirse en un actor más recurrente en el mercado estadounidense de deuda, el más grande y profundo del mundo, que ofrecía acceso a una base de inversores más amplia y dinámicas operacionales superiores.

Pero la visión del banco se extendía más allá del corto plazo. El equipo financiero estaba trabajando en lo que la entidad denominaba "optimizar de forma progresiva la estructura de capital". En términos prácticos, esto significaba asegurar que cada euro de solvencia tuviera el coste más ajustado posible y que cada colchón regulatorio se llenara con el instrumento más barato disponible. El primer movimiento era reducir gradualmente el capital más caro, el CET1, hacia el objetivo que BBVA se había fijado: entre el 11,5% y el 12%. La entidad acababa de anunciar un nuevo plan de recompra de acciones por 2.000 millones de euros que dejaría la ratio en el 12,41%, todavía por encima del máximo fijado pero ya una reducción respecto al 12,9% con el que había cerrado el primer semestre.

El segundo movimiento era más sofisticado: gestionar los colchones de solvencia para llenarlos con instrumentos más baratos que el CET1, manteniéndolos en el límite máximo permitido. Esto evitaba tener que completarlos con capital más costoso. Para lograrlo, BBVA necesitaba intensificar las emisiones de bonos contingentes convertibles, conocidos como CoCos o AT1, que computan como Tier 1 Adicional. El banco tenía actualmente un 1,53% de sus activos ponderados por riesgo respaldados por esta deuda, cuando podía llegar hasta el 1,78%. Además, en el calendario había más de 1.750 millones de euros en vencimientos durante los próximos dos años, lo que hacía que el aumento de emisiones de CoCos no fuera solo una opción estratégica sino una necesidad operativa. La entidad estaba navegando un momento de expansión acelerada, y cada decisión de financiación era un paso en una estrategia más amplia de optimización de costes de capital.