Quando grandes empresas brasileiras como o Magazine Luiza e a CI&T decidiram integrar a inteligência artificial ao cotidiano de suas operações, descobriram que o obstáculo mais difícil não estava nos servidores nem nos algoritmos, mas na psique humana. O medo de ser substituído e a desconfiança diante do novo revelaram-se mais resistentes do que qualquer limitação técnica. Essa experiência aponta para uma verdade mais ampla: toda transformação tecnológica é, antes de tudo, uma transformação cultural — e culturas não se reprogramam com um simples clique.
Adoção de IA nas empresas enfrenta resistência humana e falta de mindset
Pressão por contratações diminuiu no Magalu; equipe de 2 mil engenheiros não crescerá por tempo indeterminado devido a ganhos de produtividade com IA.
Não vou substituir um ser humano por IA, vou trocar alguém que não usa IA por uma pessoa que sabe usar
Mark
Então o maior problema não era a tecnologia em si, era convencer as pessoas a usarem?
Mimi
Exatamente. A CI&T construiu a plataforma e ninguém a usava. Precisaram de um programa estruturado de incentivo, treinamento, comunicação. Havia medo de perder emprego e também aquele ego de "eu faço melhor que a máquina".
Luke
Mas espera — quando Trajano diz que a equipe de dois mil engenheiros não vai crescer por um bom tempo, isso é uma escolha deliberada ou uma consequência que ele está aceitando?
Mimi
Ele apresenta como ganho de produtividade. Se bem implementada, a IA aumenta a produtividade, então a pressão por contratações diminuiu. Mas é fato que não vai crescer.
Mark
E esse "workslop" que eles mencionam — é um problema real ou teórico?
Mimi
Real. Martinelli diz que conseguem identificar pela cor, pela qualidade, que foi feito por IA. E muitas vezes quem está apresentando nem compreendeu os dados. É conteúdo superficial sendo passado adiante.
Luke
Mas ele não dá números de quantas vezes isso acontece. É uma observação, não uma medição.
Mark
Então o que eles estão dizendo que precisa acontecer agora?
Mimi
Treinar as equipes para julgar onde investir e medir resultados. Não terceirizar cegamente. E Martinelli diz que os pilotos já passaram — agora é sobre velocidade de absorção e escolha estratégica de onde a IA faz diferença material.
Luke
Ele usa a palavra "validado" para os pilotos, mas validado por quem? Por que métrica? Isso é uma afirmação forte sem muita sustentação.
Mark
Faz sentido. Então a próxima fase é menos sobre "IA funciona?" e mais sobre "onde IA funciona para nós?"
The Pulse
- Executivos do Magalu e da CI&T esperavam adoção rápida da IA, mas encontraram resistência silenciosa e generalizada dentro de suas próprias equipes.
- O medo de perder o emprego e a crença de que o trabalho humano era superior à máquina travaram iniciativas que tecnicamente já estavam prontas para funcionar.
- As empresas precisaram criar programas estruturados de treinamento, comunicação deliberada e mudança de mentalidade para que a IA saísse do papel e entrasse na prática diária.
- Com a produtividade aumentando, o Magalu reduziu a pressão por novas contratações — seus dois mil engenheiros não devem crescer em número por tempo indeterminado.
- O novo risco no horizonte é o 'workslop': conteúdo gerado por IA que parece completo mas é vazio de julgamento, e que circula nas organizações sem ser devidamente questionado.
Quando grandes empresas brasileiras como o Magazine Luiza e a CI&T decidiram integrar a inteligência artificial ao cotidiano de suas operações, descobriram que o obstáculo mais difícil não estava nos servidores nem nos algoritmos, mas na psique humana. O medo de ser substituído e a desconfiança diante do novo revelaram-se mais resistentes do que qualquer limitação técnica. Essa experiência aponta para uma verdade mais ampla: toda transformação tecnológica é, antes de tudo, uma transformação cultural — e culturas não se reprogramam com um simples clique.
Quando o Magazine Luiza e a CI&T começaram a implementar inteligência artificial em suas operações, o que encontraram não foi um problema técnico, mas um problema humano. Frederico Trajano, CEO do Magalu, e Vinicius Martinelli, vice-presidente da CI&T, revelaram em um evento da consultoria Galeazzi que convencer suas equipes a adotar a IA foi um dos maiores desafios de suas trajetórias recentes.
Trajano foi direto: não pretendia substituir pessoas por máquinas, mas sim trocar quem resistia à ferramenta por quem sabia usá-la. Na CI&T, a situação foi ainda mais reveladora — a empresa havia construído uma plataforma própria de desenvolvimento com IA três anos antes, e ninguém a utilizava. Foi preciso montar um programa formal de incentivo para vencer dois obstáculos distintos: a arrogância de quem acreditava fazer melhor que a IA, e o medo genuíno de quem temia ser descartado por ela.
No Magalu, Trajano também precisou combater um fenômeno curioso: a vergonha de admitir que se usava IA para tarefas cotidianas, como montar uma apresentação. Ele trabalhou para normalizar esse comportamento, tratando o uso da ferramenta não como fraqueza, mas como competência esperada. O resultado prático foi uma redução significativa na pressão por novas contratações — a equipe de dois mil engenheiros da empresa não deve crescer por um bom tempo.
Mas os dois executivos alertaram para um risco emergente: o chamado 'workslop', conteúdo gerado por IA que aparenta profundidade mas é superficial e acrítico. Martinelli descreveu apresentações extensas, cheias de conclusões genéricas, cujos autores sequer haviam lido os próprios números. O problema não é a IA produzir conteúdo ruim — é a ausência de julgamento humano sobre o que ela produz.
Trajano sintetizou o paradoxo do momento: quando a produção de informação fica barata, o julgamento fica caro. O verdadeiro diferencial competitivo agora está em decidir onde investir e em medir o que realmente importa. A fase dos pilotos e provas de conceito já passou, como reconheceu Martinelli. O que vai separar as organizações daqui para frente é a velocidade e a inteligência com que conseguem absorver — e não apenas adotar — o que a IA tem a oferecer.
Quando o Magazine Luiza e a CI&T começaram a implementar inteligência artificial em suas operações, esperavam que a adoção fosse rápida e natural. O que encontraram foi algo bem diferente: uma resistência profunda, enraizada não em limitações técnicas, mas no medo humano e na desconfiança.
Frederico Trajano, CEO do Magalu, e Vinicius Martinelli, vice-presidente da CI&T, revelaram durante um evento da consultoria Galeazzi que convencer suas equipes a usar IA foi um dos maiores desafios que enfrentaram. Não era uma questão de a tecnologia não funcionar. Era uma questão de as pessoas não quererem usá-la. Trajano foi direto ao ponto: "Não vou substituir um ser humano por IA, vou trocar alguém que não usa IA por uma pessoa que sabe usar." A mensagem era clara — a IA não era inimiga, era ferramenta. Mas primeiro era preciso mudar como as pessoas pensavam sobre ela.
Na CI&T, a empresa havia construído uma plataforma própria de desenvolvimento com IA cerca de três anos antes. Martinelli esperava que os engenheiros a adotassem imediatamente. Ninguém a usava. A empresa precisou montar um programa estruturado de incentivo, com treinamento e comunicação deliberada. Havia dois obstáculos principais: alguns colaboradores acreditavam que faziam melhor trabalho que a IA, e outros tinham medo genuíno de perder seus empregos. "Foi preciso quebrar a resistência de quem achava que fazia tudo melhor que a AI e também aquele medo de perder o emprego," disse Martinelli. Gradualmente, a adoção se disseminou, especialmente no setor de desenvolvimento de software, trazendo ganhos reais de produtividade.
No Magalu, a mudança de mentalidade também foi essencial. Trajano apontou que algumas pessoas tinham vergonha de admitir que usavam IA para fazer uma apresentação, como se fosse uma confissão de incompetência. Ele trabalhou para normalizar isso: "A primeira coisa que precisa mudar é o mindset: algumas pessoas têm vergonha de dizer que usaram AI para fazer uma apresentação, mas é esperado que usem." A empresa tem cerca de dois mil engenheiros, e com os ganhos de produtividade trazidos pela IA, a pressão por novas contratações diminuiu significativamente. Essa equipe, disse Trajano, não vai crescer por um bom tempo.
Mas os dois executivos também alertaram para um risco específico: o que chamam de "workslop", aquele trabalho gerado por IA que parece bom à primeira vista, mas é superficial e insuficiente. Uma apresentação extensa cheia de conclusões genéricas e dados fora de contexto. Martinelli descreveu a situação com precisão: "Sabemos até pela cor que foi feita por AI, e muitas vezes quem está apresentando nem viu direito os números." O problema não é a IA gerar conteúdo ruim — é as pessoas usarem esse conteúdo sem crítica, sem verificação, sem compreensão real do que estão apresentando.
Trajano resumiu o desafio central: quando a produção de informação fica barata, o julgamento fica caro. O valor real, agora, está em decidir como e onde investir, e em medir os resultados que importam. As empresas precisam treinar suas equipes para exercitar esse julgamento crítico, em vez de terceirizar cegamente para as tecnologias. Martinelli concordou que o momento dos pilotos e provas de conceito já passou. "Isso já está em grande parte validado," disse ele. O que vai fazer diferença agora é a velocidade com que as organizações conseguem absorver as inovações trazidas pela IA, escolhendo com inteligência quais áreas e processos podem realmente se beneficiar dela de forma material.
Notable Quotes
A primeira coisa que precisa mudar é o mindset: algumas pessoas têm vergonha de dizer que usaram AI para fazer uma apresentação, mas é esperado que usem.— Frederico Trajano, CEO do Magalu
Foi preciso quebrar a resistência de quem achava que fazia tudo melhor que a AI e também aquele medo de perder o emprego.— Vinicius Martinelli, VP da CI&T
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