Cuando todos somos iguales, no hay competencia interna
En un barrio industrial de Copenhague, una empresa de infraestructura eléctrica ha hecho lo que muchos consideran impensable: eliminar por completo la jerarquía. Clever, con más de 500 empleados organizados en equipos autogestionados, desafía siglos de pensamiento organizacional al demostrar que el orden no requiere de jefes, sino de normas compartidas y propósito común. Su experiencia invita a preguntarse si la autoridad formal ha sido siempre una necesidad o simplemente un hábito.
- Desde 2025, Clever ha borrado todos los títulos de mando, incluido el de su propio cofundador, apostando por una estructura donde nadie ordena y todos responden.
- El riesgo es real: eliminar la jerarquía de golpe, advierte Kirketerp-Møller, puede convertir la libertad en caos, por lo que la empresa mantiene normas escritas que todos comprenden y respetan.
- Más de 50 equipos de entre 8 y 12 personas se organizan alrededor de objetivos concretos, con roles definidos que sustituyen a los cargos sin suprimir la responsabilidad.
- El 92% de los empleados declara satisfacción laboral, una cifra que convierte este experimento en un argumento difícil de ignorar para empresas que compiten por talento joven.
- Académicos como Helge Hvid señalan que los modelos horizontales responden a una demanda generacional: trabajadores que exigen autonomía, voz y sentido en lo que hacen.
En un barrio industrial de Copenhague funciona una empresa sin jefes. Clever, la mayor operadora de estaciones de recarga para vehículos eléctricos en Dinamarca, ha eliminado la jerarquía tradicional por completo: no hay directores de departamento, no hay mandos intermedios y, desde 2025, ningún título de trabajo incluye la palabra jefe.
El proceso comenzó hace más de una década cuando Casper Kirketerp-Møller cofundó la empresa, pero fue a partir de 2019 cuando decidió ir más lejos. Simplificó gradualmente la estructura hasta eliminar su propio cargo de director ejecutivo. Su argumento no era ideológico sino pragmático: las jerarquías complejas ralentizan las decisiones, y en una era donde la inteligencia artificial gestionará la eficiencia operativa, lo que diferenciará a las empresas será el talento humano y la capacidad de innovar con rapidez.
Hoy, unos 500 empleados trabajan en más de 50 equipos autogestionados de entre 8 y 12 personas, cada uno organizado en torno a objetivos específicos y con roles claramente definidos. Kirketerp-Møller es explícito sobre los límites del modelo: eliminar toda estructura de una vez sería el desastre. La empresa ha navegado esa tensión estableciendo normas escritas que todos comprenden.
Lykke Jeppesen, de 37 años, lleva más de cuatro años facilitando decisiones colectivas dentro de Clever. Lo que más valora es la ausencia de rivalidad: en un equipo de iguales, dice, no hay competencia destructiva porque todos están ahí para triunfar juntos. Una auditoría interna de 2024 respalda esa percepción: el 92% de los empleados declaró estar satisfecho de ir a trabajar cada mañana.
El profesor Helge Hvid, de la Universidad de Roskilde, observa que estos modelos resultan especialmente atractivos para las generaciones más jóvenes, que buscan autonomía y que su trabajo tenga significado real. La pregunta que deja abierta el experimento danés es si otras empresas, en un mercado laboral cada vez más competitivo, se atreverán a seguir ese camino.
En el corazón de un barrio industrial de Copenhague funciona una empresa que ha hecho desaparecer algo que la mayoría de nosotros damos por sentado: los jefes. Clever, la operadora más grande de estaciones de recarga para vehículos eléctricos en Dinamarca, ha eliminado completamente la jerarquía tradicional. No hay directores de departamento, no hay mandos intermedios, y desde 2025, ni siquiera existen títulos de trabajo que incluyan la palabra jefe.
El experimento comenzó hace más de una década cuando Casper Kirketerp-Møller cofundó la empresa con un pequeño equipo. Pero fue a partir de 2019 cuando decidió ir más allá de lo que sus vecinos nórdicos ya consideraban progresista. Kirketerp-Møller simplificó gradualmente la estructura jerárquica hasta eliminar su propio cargo de director ejecutivo. Su razonamiento era directo: podían hacerlo mejor. No se trataba solo de ideología. Las organizaciones con jerarquías complejas, argumenta, se mueven lentamente porque cada decisión debe atravesar una cadena de aprobaciones. En una era donde la inteligencia artificial manejará la eficiencia operativa, lo que realmente importará será el talento humano y la capacidad de innovar rápidamente.
Hoy, aproximadamente 500 empleados trabajan en más de 50 equipos autogestionados, cada uno de entre 8 y 12 personas, agrupados alrededor de objetivos específicos. Cada equipo tiene roles claramente definidos para funciones como selección de personal y recursos humanos. Esto no es caos disfrazado de libertad. Kirketerp-Møller es categórico sobre el riesgo de eliminar toda estructura de una vez: eso sería el desastre. La tensión entre la ausencia de jerarquía y la necesidad de cierto orden es real, y la empresa la ha navegado manteniendo normas escritas que todos comprenden.
Helge Hvid, profesor de la Universidad de Roskilde especializado en empresas autogestionadas, observa que la burocracia paraliza la toma de decisiones cuando demasiados directivos deben aprobar cada movimiento. Los modelos horizontales, dice, resultan especialmente atractivos para trabajadores más jóvenes que quieren tener voz en sus decisiones y que su trabajo tenga significado real. Quieren autonomía.
Para quienes trabajan en Clever, el cambio es tangible. Lykke Jeppesen, de 37 años, ha pasado más de cuatro años ayudando a sus colegas a tomar decisiones conjuntas. Lo que más valora es la ausencia de rivalidad interna. En un equipo donde todos son iguales, dice, no hay competencia destructiva porque todos están ahí para triunfar juntos. El modelo satisface necesidades humanas básicas: autonomía, libertad y sentido de pertenencia. Una auditoría interna realizada en 2024 lo confirma: el 92 por ciento de los empleados de Clever estaban contentos de ir a trabajar cada mañana.
Este experimento danés sugiere algo que los teóricos de la organización han debatido durante décadas: que es posible prosperar sin estructura jerárquica, siempre que se establezcan límites claros. La pregunta ahora es si otras empresas, especialmente aquellas que buscan atraer talento joven en un mercado laboral competitivo, seguirán el camino que Clever ha trazado.
Notable Quotes
En esta nueva era donde la IA se encargará de todo lo relacionado con la eficiencia, las habilidades humanas y la gestión empresarial serán esenciales para que las empresas prosperen e innoven— Casper Kirketerp-Møller, cofundador de Clever
La gente quiere tener voz y voto en su trabajo, y quiere que su trabajo tenga sentido. Quiere tener autonomía— Helge Hvid, profesor de la Universidad de Roskilde
The Hearth Conversation Another angle on the story
¿Cómo evita el caos una empresa sin jefes? ¿Quién toma las decisiones difíciles?
Los equipos las toman juntos. Cada equipo tiene roles definidos y objetivos claros. No es que no haya estructura, es que la estructura no depende de una persona en la cúspide.
Pero eso suena agotador. ¿No termina siendo una democracia donde nada se decide?
Kirketerp-Møller es muy claro sobre eso. Dice que eliminar toda estructura de golpe sería un desastre. Mantienen normas escritas, límites. La libertad tiene marcos.
¿Y por qué funciona? ¿Qué hace que 500 personas no simplemente se desmoronen?
Porque la gente quiere autonomía y sentido de pertenencia. Cuando trabajas en un equipo donde todos son iguales, no hay rivalidad destructiva. Estás ahí para triunfar juntos, no para competir por un ascenso.
El 92 por ciento de satisfacción laboral es extraordinario. ¿Eso es sostenible o es el efecto novedad?
Es una pregunta justa. Pero lo interesante es que esto no es nuevo en Dinamarca. Los nórdicos siempre han valorado entornos igualitarios. Clever simplemente fue más lejos que la mayoría.
¿Qué pasa cuando necesitas despedir a alguien o tomar una decisión impopular?
Eso no está claro en lo que sabemos. Pero la teoría es que si todos participan en las decisiones, todos entienden por qué se toman. Eso no elimina el conflicto, pero cambia su naturaleza.