Hay un gran poder en hablar el lenguaje del negocio
En el corazón de una empresa colombiana con más de 144 años de historia, David Jiménez conduce la transformación digital no desde la lógica de los sistemas, sino desde la comprensión profunda del negocio. Su trayectoria administrativa y financiera le permite tender puentes donde otros construyen muros: entre la promesa de la inteligencia artificial y el temor humano al cambio, entre la velocidad tecnológica y la memoria institucional acumulada en décadas. La lección que emerge de Organización Corona es antigua en su esencia: las herramientas más poderosas son inútiles si quienes deben usarlas no se sienten comprendidos.
- Una empresa centenaria enfrenta la presión de adoptar inteligencia artificial mientras gestiona el miedo genuino de colaboradores que temen perder su lugar en el futuro del trabajo.
- La tensión entre la promesa de eficiencia exponencial y la resistencia cultural de quienes llevan décadas ejecutando los mismos procesos amenaza con convertir proyectos digitales en carpetas olvidadas.
- Jiménez apuesta por la empatía y la pedagogía como herramientas de transformación, reconociendo que la tecnología debe adaptarse a la experiencia acumulada del negocio, no imponerse sobre ella.
- El respaldo activo del gerente general —quien desarrolla sus propias automatizaciones— crea el espacio institucional necesario para que la cultura digital eche raíces reales.
- La competencia que definirá a los profesionales TI en 2026 no es técnica sino humana: la sensibilidad para conectar con los dolores del cliente y convertir los departamentos de TI en interlocutores estratégicos.
David Jiménez lleva catorce años tomando decisiones en Organización Corona, una compañía colombiana con más de 144 años de historia. Como director de Estrategia e Innovación Digital, no dirige la transformación desde una sala de servidores, sino desde una conversación permanente con el negocio. Su formación administrativa y financiera —lejos de ser una limitación— le permite hablar con fluidez el idioma de la logística, la contabilidad y las finanzas. Cuando se sienta con los líderes de cada área, no necesita traducción. Esa capacidad de traducción es lo que convierte una solución tecnológica en valor real, en lugar de un proyecto aislado que termina olvidado.
La inteligencia artificial genera en los equipos una paradoja incómoda: todos ven la promesa de eficiencia, pero hay un miedo genuino sobre el futuro del trabajo. Jiménez debe sostener ambas realidades al mismo tiempo, garantizando que los colaboradores vean la IA como una herramienta que amplifica lo que ya saben hacer. Este equilibrio es posible, en parte, gracias al respaldo de Jaime Ángel, gerente general de la organización, quien no es un aprobador pasivo de presupuestos sino un defensor activo de la adopción tecnológica que incluso desarrolla sus propias automatizaciones cotidianas.
El verdadero desafío, sin embargo, es cultural: cambiar la mentalidad de colaboradores que han ejecutado los mismos procesos durante diez, quince o veinte años. Eso no se logra con mandatos, sino con empatía, pedagogía y la humildad de reconocer que la tecnología debe adaptarse a la experiencia acumulada del negocio. Para 2026, Jiménez es claro sobre la competencia que importa: no es dominar el lenguaje de programación más reciente ni cada plataforma en la nube. Es sensibilidad de negocio —la capacidad de conectar con los dolores reales del cliente—. Cuando un departamento de TI desarrolla esa sensibilidad, deja de ser un área operativa y se convierte en un interlocutor de peso estratégico.
David Jiménez lleva catorce años de historia empresarial en sus decisiones. Como director de Estrategia e Innovación Digital en Organización Corona, una compañía colombiana que ha operado durante más de 144 años, Jiménez no dirige la transformación digital desde una sala de servidores. La dirige desde una conversación constante con el negocio mismo.
Esta perspectiva lo distingue en un campo donde la tecnología suele avanzar desconectada de quién la usa. Jiménez proviene de formación administrativa y financiera, no de ingeniería de sistemas. Donde otros ven una limitación, él ve una ventaja: puede hablar con fluidez el idioma de la logística, la contabilidad, las finanzas. Cuando se sienta con los líderes de cada área, no necesita traducción. "Hay un gran poder en ser capaz de hablar el mismo lenguaje del negocio, el mismo lenguaje del área, el mismo lenguaje del proceso", explica. Esa capacidad de traducción es lo que permite que una solución tecnológica se convierta en valor real y no en un proyecto aislado que termina olvidado en una carpeta.
La transformación digital en empresas centenarias enfrenta un desafío que va más allá de elegir la plataforma correcta. Organización Corona debe navegar velocidades de cambio sin precedentes: disrupciones geopolíticas, tecnológicas, y ahora la inteligencia artificial. La IA, en particular, genera una paradoja incómoda en los equipos. Por un lado, todos ven la promesa de eficiencia exponencial. Por el otro, hay miedo genuino sobre qué significa para el futuro del trabajo. Jiménez debe sostener ambas realidades al mismo tiempo. Su rol es garantizar que los colaboradores vean la IA como una herramienta que amplifica lo que ya saben hacer, no como una amenaza que los reemplazará.
Este equilibrio no sería posible sin el apoyo explícito desde la cúpula. Jaime Ángel, gerente general de Organización Corona, no es un aprobador pasivo de presupuestos. Es un defensor activo de la adopción tecnológica que incluso desarrolla sus propias soluciones de automatización para optimizar cómo toma decisiones cada día. Ese respaldo desde arriba crea el espacio necesario para que la cultura digital eche raíces. Porque aquí está el verdadero nudo: cambiar la mentalidad de colaboradores que han ejecutado los mismos procesos durante diez, quince, veinte años. Eso no se logra con mandatos. Se logra con empatía, con pedagogía, con la humildad de reconocer que la tecnología debe adaptarse a la experiencia acumulada del negocio, no al revés.
Para 2026, Jiménez es claro sobre cuál es la competencia que importa en los profesionales de tecnología. No es saber programar en el lenguaje más nuevo. No es dominar cada plataforma de computación en la nube. Es sensibilidad de negocio. Es la capacidad de conectar de verdad con los dolores que experimenta el cliente a lo largo de su viaje. Cuando un departamento de TI desarrolla esa sensibilidad, deja de ser un área operativa que obedece órdenes y se convierte en un interlocutor de peso estratégico. La transformación digital, en última instancia, no es una carrera por probar tecnologías. Es una disposición consciente para abrazar el cambio constante en un mundo que no deja de cambiar.
Citas Notables
Hay un gran poder en uno ser capaz de hablar el mismo lenguaje del negocio, el mismo lenguaje del área, el mismo lenguaje del proceso, pues para que la tecnología termine generando el valor que debe generar— David Jiménez, director de Estrategia e Innovación Digital en Organización Corona
La Conversación del Hearth Otra perspectiva de la historia
¿Por qué un líder de tecnología con formación en finanzas tiene ventaja sobre alguien que viene de ingeniería de sistemas?
Porque entiende dónde se genera el dinero y cómo fluye. Cuando hablas con contabilidad o logística, no necesitas que te traduzcan sus preocupaciones. Ya las conoces. Eso acelera todo.
Pero ¿no se pierde algo técnico en esa ecuación?
No se pierde. Se gana contexto. La tecnología sin contexto de negocio es solo gasto. Con contexto, es inversión.
Mencionas que la IA genera simultáneamente esperanza y miedo en los equipos. ¿Cómo se gestiona eso sin parecer que estás minimizando el miedo?
No se minimiza. Se reconoce. Se dice: esto va a cambiar cómo trabajamos, y eso es real. Pero el cambio no significa desaparición. Significa evolución. Los colaboradores necesitan ver ejemplos concretos de cómo la IA amplifica lo que ellos ya hacen bien.
¿Qué rol juega el apoyo de la alta dirección en todo esto?
Es determinante. Si el gerente general solo aprueba presupuestos, la transformación se queda en papel. Si el gerente general usa la tecnología, la experimenta, la defiende, entonces los equipos ven que esto es real. No es una iniciativa de TI. Es una iniciativa de la compañía.
¿Cuál es el error más común que ves en transformaciones digitales que fracasan?
Creer que la tecnología es el problema. El problema es siempre cultural. La tecnología es solo el espejo que refleja si la organización está lista para cambiar.