La visibilidad sin patrocinio activo se convierte en una trampa
En las grandes empresas del FTSE 100, las cifras de diversidad de género en juntas directivas parecen prometedoras, pero encubren una asimetría más profunda: cuanto mayor es la visibilidad de una empresa, menos oportunidades adicionales reciben las mujeres directoras en comparación con sus colegas hombres. Lo que se presenta como avance resulta ser un progreso concentrado en los márgenes del poder corporativo, mientras que en su centro las brechas persisten. Este hallazgo invita a replantear qué significa realmente la representación cuando la visibilidad no se traduce en patrocinio ni en crecimiento equitativo.
- Un estudio de cerca de dos mil directores del FTSE 100 revela que las mujeres reciben más nombramientos que los hombres en promedio, pero esa ventaja desaparece —y se invierte— en las empresas más influyentes.
- Las directoras en roles de alta visibilidad enfrentan mayor escrutinio, estándares de desempeño más exigentes y un margen de error más estrecho que sus pares masculinos.
- Las cargas informales —coordinación, disponibilidad, tareas de apoyo— se acumulan desproporcionadamente sobre las mujeres, agotando su capacidad de convertir visibilidad en crecimiento profesional.
- La paradoja central es que ocupar un rol prominente puede convertirse en una trampa: alta exposición sin el patrocinio necesario para transformarla en nuevas oportunidades.
- Los investigadores urgen a las organizaciones a auditar distribución de cargas, clarificar expectativas de rol y garantizar que la visibilidad vaya acompañada de defensa activa hacia las directoras.
Las cifras del FTSE 100 parecen contar una historia alentadora: las mujeres que llegan a juntas directivas tienen, en promedio, más probabilidades que los hombres de ser nombradas para otros cargos. Pero un análisis más detallado de cerca de dos mil directores revela que este patrón se invierte en las empresas más grandes y visibles. A mayor prominencia corporativa, mayores oportunidades adicionales para los hombres y menores para las mujeres. El aparente avance en diversidad resulta ser un progreso desigual, concentrado en empresas de menor peso.
Esta brecha apunta a un techo invisible que opera de forma diferente según el género. La visibilidad, que debería funcionar como trampolín, actúa para las mujeres más como una trampa: mayor escrutinio, estándares más exigentes y un margen de error más estrecho. Al mismo tiempo, las expectativas informales —disponibilidad, coordinación, tareas de apoyo— recaen de manera desproporcionada sobre ellas, generando una carga invisible que puede limitar, paradójicamente, su crecimiento profesional.
Los investigadores señalan que no basta con contar cuántas mujeres ocupan puestos en juntas. Es necesario examinar qué sucede después del nombramiento: si obtienen oportunidades al mismo ritmo que los hombres, si asumen más responsabilidades sin el respaldo correspondiente, y si la visibilidad realmente impulsa sus carreras. La propuesta es concreta: auditar la distribución de cargas, hacer explícitas las expectativas de cada rol y, sobre todo, garantizar que la presencia en espacios prominentes venga acompañada de patrocinio real. El progreso no debería detenerse en el momento de llegar.
Las cifras parecen contar una historia alentadora. En las cien empresas más grandes que cotizan en la Bolsa de Londres, las mujeres que logran llegar a las juntas directivas tienen, en promedio, más probabilidades que sus colegas hombres de ser nombradas para otros cargos directivos. Un estudio que incluyó a cerca de dos mil directores del FTSE 100 parecería sugerir que la diversidad de género en los espacios de poder corporativo está avanzando. Pero esta conclusión inicial oculta una realidad más compleja y desalentadora.
La investigación revela un patrón que cambia de manera significativa cuando se examina con mayor detalle. No todas las juntas directivas son iguales. Algunas empresas dentro del FTSE 100 son mucho más grandes, visibles e influyentes que otras. Y es precisamente en estas organizaciones de mayor prominencia donde el panorama se invierte. A medida que aumenta la visibilidad y el peso de una empresa, los hombres tienen mayores probabilidades de recibir nombramientos adicionales en otras juntas directivas, mientras que para las mujeres esas oportunidades disminuyen. Lo que parecía ser un avance generalizado en la representación femenina se revela como un progreso desigual, concentrado en empresas menos visibles.
Esta brecha sugiere que existe un techo invisible que opera de manera diferente según el género. Las mujeres que alcanzan posiciones de élite en empresas prominentes no experimentan el mismo efecto multiplicador que sus colegas hombres. La visibilidad, que debería ser un trampolín hacia nuevas oportunidades, funciona de manera distinta para ellas. Los investigadores señalan que esto no es solo un problema de números o representación. Es una cuestión de cómo se distribuye el trabajo, cómo se establecen las expectativas y cómo se traduce la visibilidad en poder real.
Uno de los factores clave es la ambigüedad que rodea los roles dentro de las juntas directivas. Más allá de las responsabilidades formales explícitas, existe un conjunto de expectativas informales que varían según la persona. Las mujeres tienden a asumir una proporción desproporcionada de estas responsabilidades adicionales, especialmente en roles altamente visibles. El trabajo de preparación, las participaciones externas, las tareas de apoyo y coordinación se acumulan de manera desigual. Las expectativas sobre la disposición para ayudar, para estar disponibles, para asumir cargas adicionales, tienden a ser más altas para las mujeres que para los hombres. Esta carga invisible puede ser agotadora y, paradójicamente, puede limitar las oportunidades de crecimiento profesional.
La visibilidad en sí misma presenta otra trampa. Cuando una mujer ocupa un rol prominente, suele enfrentar un mayor nivel de escrutinio. Sus contribuciones son evaluadas con criterios que no siempre se aplican de manera uniforme a sus colegas hombres. El desempeño esperado es más alto, la preparación debe ser más exhaustiva, y el margen para el error es más estrecho. Esta presión adicional, lejos de impulsar el crecimiento profesional, puede actuar como un freno. Las mujeres pueden quedar atrapadas en roles visibles pero sin el apoyo o el patrocinio necesario para convertir esa visibilidad en oportunidades futuras.
Los investigadores proponen que las organizaciones deben ir más allá de simplemente contar cuántas mujeres ocupan puestos en las juntas directivas. Es necesario examinar qué sucede después de ese nombramiento. ¿Las directoras están obteniendo oportunidades adicionales al mismo ritmo que los hombres? ¿Están siendo colocadas en roles visibles sin suficiente apoyo? ¿La visibilidad realmente está impulsando su crecimiento profesional? Las juntas directivas deben auditar activamente cómo se distribuyen las cargas de trabajo, quién asume consistentemente más responsabilidades, y si esas expectativas se aplican de manera equitativa o si están influenciadas por supuestos informales relacionados con el género.
Clarificar las expectativas es un primer paso esencial. Los roles dentro de las juntas directivas deben definir explícitamente qué implican más allá de la participación formal. ¿Cuánto tiempo de preparación se espera? ¿Qué nivel de participación externa es necesario? ¿Cuáles son las responsabilidades informales que se esperan? Al hacer estas expectativas explícitas, las organizaciones pueden evitar que se acumulen de manera desigual.
Final y crucialmente, la visibilidad debe ir acompañada de una defensa activa. No basta con colocar a las mujeres en roles prominentes. Las organizaciones deben garantizar que esas mujeres tengan patrocinio real, que sus contribuciones sean reconocidas y que la visibilidad se traduzca en oportunidades concretas de crecimiento. El desafío para los líderes no es solo ampliar el acceso a roles prestigiosos, sino asegurar que esos roles cumplan su promesa para todas las personas que los ocupan. El progreso no debería detenerse una vez que se llega a la cima.
Notable Quotes
El progreso no debería detenerse una vez que se llega a la cima— Isabel Fernandez-Mateo, Hans Frankort y Raina Brands, investigadores de London Business School, Bayes Business School y University College London
The Hearth Conversation Another angle on the story
¿Por qué el estudio del FTSE 100 muestra que las mujeres reciben más nombramientos en general, pero menos en empresas grandes?
Porque la visibilidad no es neutral. En empresas menos prominentes, los nombramientos son más mecánicos, basados en criterios formales. En empresas grandes, entran en juego expectativas informales, escrutinio desigual y cargas de trabajo invisibles que afectan más a las mujeres.
¿Qué tipo de trabajo invisible estamos hablando?
Tareas de coordinación, apoyo, preparación exhaustiva, disponibilidad constante. Los hombres en roles visibles no enfrentan las mismas expectativas de estar siempre disponibles o de asumir trabajo de apoyo. Para las mujeres, eso es casi automático.
¿Y eso impide que avancen?
Exactamente. Ese trabajo invisible las mantiene ocupadas en roles visibles pero sin el patrocinio necesario para convertir esa visibilidad en nuevas oportunidades. Quedan atrapadas.
¿Qué deberían hacer las juntas directivas ahora?
Primero, dejar de contar mujeres y empezar a auditar cómo funciona realmente el trabajo. ¿Quién carga con más responsabilidades? ¿Se aplican las expectativas de manera equitativa? Segundo, hacer explícitas las expectativas informales. Si no se nombran, se distribuyen de manera desigual.
¿La visibilidad es siempre un problema para las mujeres?
No es la visibilidad en sí. Es la visibilidad sin apoyo. Si una mujer está en un rol prominente pero sin patrocinio real, sin defensa activa de sus contribuciones, entonces sí, la visibilidad se convierte en una trampa.
¿Cuándo sabremos que esto ha cambiado?
Cuando las mujeres en empresas prominentes tengan las mismas probabilidades que los hombres de recibir nombramientos adicionales. Cuando la visibilidad se traduzca en oportunidades reales, no solo en más trabajo.